O Dogma e o Ateísmo

Calma, não tem nada a ver com religião. Achei o título apropriado para fazer uma analogia interessante – de pessoas que acreditam que a aplicação de metodologias, modelos, padronizações, e boas práticas é o caminho para o sucesso(o dogmático) e outras que não enxergam nenhum valor prático nisso e que essas coisas só atrapalham seu trabalho(o ateu).

Vamos começar falando sobre o “Ateu”. Ele é presente em todas as estruturas da empresa. É uma pessoa prática e ligada diretamente no resultado do SEU trabalho ou no trabalho de seus companheiros diretos ou sua equipe direta.

Antes de mais nada,  e antes de ser descrente, o “ateu” acredita que não acredita em nada, e isso é muito significativo. Isso não significa que os “ateus” são pessoas fechadas a novidades ou inovações na sua forma de trabalho ou mesmo a instrumentos corporativos, o que acontece é que em geral eles eles gastam muita da sua energia para combater ou resistir ao que eles acham pouco produtivo ou errado. E são pouco flexíveis quanto ao que eles acreditam. Não os leve a mal, se você pensar bem, isso tudo muito coerente não é mesmo?

Em outras palavras se você não conseguir explicar no papel como a ITIL, o COBIT, a ISOxxxx, as leis de trânsito ou qualquer conjunto de regras seja diretamente proveitoso ao seu trabalho direto(agregando algum valor) você terá resistência certa. Isso é especialmente difícil, pois esse tipo de profissional é extremamente competente e sempre se assegura que faz seu trabalho da melhor forma. Aqui está o grande desafio dos “middle managers” que tem o papel de não permitir que idéias diferentes da organização se disseminem*(e inclusive consequentemente que todos pensem uniformemente com as diretivas da empresa).

Em contra-partida, o “Dogmático” acredita que o único caminho para redenção é a aplicação de metodologias e boas práticas. Ele estuda isso, tira suas certificações, procura cases de sucesso, veste a camisa mesmo, até briga com quem fala que não funciona. (Mas uma vez, aqui existe um ponto de coerência. Aceitar que estas coisas como algo não-funcional significa que você jogou tempo e dinheiro no lixo e ninguém quer isso não é?)

O “Dogmático” enxerga valor nas boas práticas e em geral é bem relacionado na estrutura funcional da empresa. (Afinal de contas se ele não for, ele passa de chato para maluco!) Não obstante, em geral consegue algum apoio gerencial para a aplicação das metodologias – afinal de contas são boas práticas do mercado, ora bolas!

Existem alguns “pecados” que alguns “dogmáticos ” realizam com freqüência. O principal deles é deixar de lado o fator cultural da empresa, e tentar aplicar melhores práticas que as vezes não são aplicáveis, necessárias, ou que existe a necessidade de um fator intermediário para ser alcançado antes de sua aplicação plena. Infelizmente isso é bem freqüente e tem sido o motivo de alguns “rollbacks” na implementações de boas práticas nas empresas. O fator humano é um deles. Em algumas empresas públicas ou com o “espírito de empresas públicas”, muitas vezes é difícil mudar hábitos, e isso deve ser respeitado e levado em conta nos planejamentos, ou então, como diz nosso amigo Silvio Luiz, é “fechar o caixão e beijar a víuva” para seu projeto de implementação.

Então qual o melhor perfil? A resposta é muito simples, como tudo na vida os extremos em geral são prejudiciais, dessa forma uma atitude equilibrada e adaptável é a melhor opção.

Como gestor, é importante enxergar o valor das boas práticas e apoiá-las. Ao mesmo tempo, é importante assegurar sua aplicabilidade. Muitas das metodologias são genéricas(alguns devem ser utilizadas como “frameworks”) e precisam ser customizadas para sua realidade. NEM TUDO PRECISA SER APLICADO no primeiro momento e E NEM TUDO É APLICÁVEL. Em alguns lugares um nível intermediário de maturidade é necessário para usufruir os resultados desejados. E certamente em alguns lugares não vale apena sua aplicação (pelo menos plena), em especial quando regras duras e inflexíveis prejudiquem a produtividade de seus funcionários.

Resumindo, proteja a produtividade de seus funcionários mas procure mostrá-los o valor de algumas regras e controles.

Bons Projetos e Sucesso.

Leandro Santoro.

*A atribuição do papel dos “middle managers” é de autoria de Eric Raymond, numa palestra que ele realizou no FISL 6.

16 dezembro 2008 at 11:54 pm 3 comentários

“Desnivelamento de Expectativas” – um grande vilão (Parte II)

No último post eu falei um pouco sobre o perigo de se ter expectativas desencontradas em qualquer tipo de relacionamento. Neste post, eu falarei um pouco sobre como isso pode ser potencialmente terrível(!) num projeto.

O que significa ter expectativas diferentes para um projeto? Basicamente significa esperar produtos ou resultados diferentes durante ou no final de um projeto. E isso é muito comum. Um dos motivos – você pode dizer – é que o cliente não sabe o que quer. De fato isso às vezes acontece, contudo na maioria das vezes, ele sabe o que quer, só não sabe como – é aí que mora o perigo. Então surge a pergunta, como conseguir realizar o que o cliente quer e da forma que ele quer? Um bom Levantamento de Requisitos é o passo inicial(e fundamental) para isso.

O Levantamento de Requisitos consiste numa etapa em que o Gerente de Projetos (ou um Analista de Requisitos) mapeia e documenta o que o cliente espera do resultado do projeto. Esse mapeamento, e naturalmente a documentação disto, é importante, por que esses dados serão a base para todo o planejamento do que será feito.

Muita informação? Então vamos voltar ao básico, e você verá que faz sentido. O PMBOK apresenta uma abordagem que destaca um projeto como tendo três fatores fundamentais e chama isto de “restrição tripla”. A “Restrição Tripla” é composta de Custo, Tempo e Escopo*.  A arte do projeto (e o grande desafio do Gerente de Projetos) reside realizar o gerenciamento, e conseqüentemente, o equilíbrio deles.

Isso é vital, pois uma vez que eles são interdependentes, se mudar um dos três, os outros muito provavelmente serão afetados. Menor prazo pode significar mais recursos. Maior escopo pode significar um projeto com mais tempo e por aí vai.

Agora começamos a entender por que, mesmo com um tempo definido, e o custo definido, se não existir um ESCOPO definido tudo pode ir por água a baixo, não é verdade? Uma verdade simples, mas que nem sempre é notada.

Muitos projetos se encaixam no exemplo acima. Até porquê, para o cliente, os fatores tempo e custo, em geral, podem ser mais facilmente definidos. Então a arte de nivelar as expectativas está, também, no escopo bem definido, detalhado e ACORDADO.

Notaram o destaque no “acordado”? – Pois é, isso é fundamental. Dentro do contexto do Gerenciamento de Projetos o documento que guarda essas informações é chamado de “Declaração de Escopo”. A declaração de escopo é um artefato que guarda TUDO que será realizado no projeto, inclusive as premissas, restrições e entregáveis.

O Escopo é algo tão importante que o PMPBOK na versão de 2004 criou um processo, ainda na fase de iniciação(ou antes do planejamento), chamado de “Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto”. E ele continua, “Este processo aborda e documenta os requisitos do projeto e da entrega, os requisitos do produto, os limites do projeto, os métodos de aceitação e o controle de alto nível do escopo. Em projetos com várias fases, este processo valida ou refina o escopo do projeto para cada fase.”

E na fase de Planejamento existem pelo menos dois processos ligados diretamente com o Escopo do projeto – o “Planejamento de Escopo” e a “Definição do Escopo”. O primeiro define a regra do jogo, ou “documenta como o escopo do projeto será definido, verificado e controlado e como a estrutura analítica do projeto será criada e definida.” E o segundo processo, define e documenta a declaração de escopo em si.

Não sei se ficou tudo muito confuso, mas apesar desses processos serem importantes, para projetos menores, uma declaração de escopo, bem definida, clara e acordada, pode ser suficiente.

Então ter o escopo perfeitamente definido logo no início é uma garantia de que ele não vai mudar, você poderia pensar. Não necessariamente, por dois motivos básicos – não somos perfeitos e as coisas mudam.

Existem fatores que podem mudar durante a execução do projeto, como questões econômicas(variação cambial, saúde econômica do cliente, etc) e disponibilidade de profissionais habilitados, apenas para citar alguns. Em outras palavras mudanças de escopo, não são incomuns, às vezes podem ser até desejáveis, e o importante é como gerenciar isso. Tal gerenciamento é um esforço necessário que deve ser realizado para que os resultados do projeto ainda sejam vantajosos para ambos os lados. Caso contrário, a melhor solução pode ser cancelar o projeto, e novamente, às vezes pode ser a melhor opção.

Uma forma de se ter certeza de que os resultados estão atendendo as expectativas do cliente, é realizar pontos de controle regularmente e também dividir o projeto em entregas menores e pré-definir que a cada entrega deverá ter um aceite formal do cliente. O primeiro ponto faz com que possa ser identificados problemas e desvios indesejáveis o quanto antes e realizar as devidas ações corretivas. O segundo é igualmente importante, uma vez que se existir um entregável não apropriado, ele pode ser “endireitado” o quanto antes, com uma taxa de retrabalho menor. Imagine se não fosse assim, você só descobriria na entrega que o cliente não gostou – seria um desastre não seria? Seria mais ou menos como você descobrir que sua noiva não quer casar com você no altar. Acho que já deu para entender a importância.

Para concluir, mantenha as expectativas niveladas nos seus projetos. Isso é um processo constante e começa com um levantamento competente, passa por um bom planejamento, um acompanhamento adequado e essencialmente, o comprometimento de seu cliente em cada etapa.

Sucesso e Bons Projetos.

Leandro Santoro.

*(Existem também duas vertentes sobre a questão do fator Qualidade – uma acha que ela é a resultante do equilíbrio dos três fatores, e outra, que é um quarto elemento, contudo isso é assunto para outro artigo ).

09 novembro 2008 at 9:35 pm Deixe um comentário

“Desnivelamento de Expectativas” – um grande vilão.

Um Namorado compra um presente caro, achando que vai agradar, contudo a namorada queria apenas ganhar um cartão com uma mensagem personalizada.

Um menino queria ganhar um novo jogo de vídeo game, e o pai leva ao cinema para ver um filme que ele não gosta.

Esse são alguns exemplos de “Desnivelamento de Expectativas”. Apesar de parecer banal, não se deixe enganar, expectativas desencontradas, são a razão de diversos problemas em relacionamentos, sejam interpessoais ou profissionais.

Para entender isso melhor, é importante explicar o que o termo significa. “Desnivelamento de Expectativas”, num relacionamento, acontece quando os envolvidos esperam coisas diferentes do outro. Isso pode ser bilateral ou unilateral, mas quando acontece, não é bom, e às vezes pode ser desastroso.

Para visualizar como isso pode ser desastroso, vejamos um exemplo, sob o ponto de vista de um acordo comercial.

Imagine que você contrate um pedreiro para construir uma casa. Você estipula um valor, mas não define muito bem como quer sua casa, só diz que quer uma casa azul com quintal e janelas. Não é preciso se esforçar muito para descobrir que alguém sairá com algum tipo de prejuízo. Se não se especificar o tamanho da casa, o número de quartos, a qualidade do material desejado, entre muitas outras coisas, os produtos finais podem ser BEM diferentes dos idealizados.

Isso acontece por que,se você não especificou direito, a casa que você imaginou certamente não é casa que o pedreiro imaginou. Talvez você tenha pensado no conforto, conveniência, e o aconchego que seu novo lar poderia lhe proporcionar, enquanto o pedreiro, por sua vez, tenha levado em conta variáveis como menor preço, menor tempo, ou menor esforço.

Situações como essa são comuns, especialmente em locais de trabalho. Já passou por situações em que seu chefe lhe pediu algo, e você fez seu melhor, e então, de repente, ele olha o trabalho e diz – “Não era bem isso que eu tinha em mente…”

Isso aconteceu por causa de uma falha no sistema de comunicação. Vamos lembrar como funciona esse tal sistema de comunicação?

Em primeiro lugar, para uma comunicação é necessário um emissor, um meio, e um receptor. Parece bastante simples, não é verdade? Contudo o perigo mora em banalizar isso, ou ter isso como algo automático – e de fato, não é.

O primeiro trabalho do emissor é codificar corretamente seus pensamentos, para que o receptor possa entendê-lo de forma correta. Depois ele envia essa informação por intermédio de um meio comum e, notem, ele se CERTIFICA, que o receptor recebeu a informação de forma correta. (Ainda existe outros elementos como o Ruído, por exemplo).

Que tal levar isso para a vida real? Vamos utilizar o exemplo anterior, o do seu chefe e você,

No exemplo anterior, o chefe era o emissor, a mensagem, foi passada verbalmente, e você era o receptor. Onde aconteceu o erro então? A menos que tenha acontecido um gesto de imperícia(para ser bem polido), aconteceu um erro de comunicação, ou seja o receptor não entendeu corretamente a mensagem. É isso? Quase . Uma vez que o emissor tem a responsabilidade de se certificar que receptor entendeu corretamente, podemos dizer que o Chefe deveria se certificar que você entendeu corretamente.

Como fazer isso? A melhor forma, é pedir que receptor repita a mensagem, e se certificar, por intermédio de perguntas, o que ele entendeu. Pode-se fazer perguntas como: “O que você pretende fazer, então?”, ou mesmo, “Entendeu, alguma dúvida?” ou coisas do tipo.

Naturalmente, isso não exime totalmente o receptor, ou você, de procurar refinar seu entendimento. Sim, o receptor tem uma parcela de responsabilidade também. Mas como fazer isso? Mais uma vez, por intermédio de perguntas como “Qual o objetivo/encaminhamento/contexto desse trabalho para que eu possa realizar o trabalho de forma mais específica?”, “Não consegui visualizar muito bem esse ponto, poderia completar meu entendimento?” ou mesmo “Existe alguma informação adicional que poderia completar meu entendimento, ou me auxiliar para realizar esse trabalho?” ou coisas do tipo.

É importante dizer que bons relacionamentos, são resultado de uma boa comunicação. Note que nem sempre é necessário um nivelamento de valores, mas sim de expectativas. Isso significa que nem sempre você precisa pensar como o próximo, mas entendê-lo. Conseguiu identificar por que é importante ter(e manter) as expectativas em comum nos seus relacionamentos?

No próximo post, explicarei como o “Desnivelamento de Expectativas” pode ser muito prejudicial no Gerenciamento de projetos, e como se livrar (ou atenuar) esse esse inconveniente.

Até a próxima.

Leandro Santoro

02 novembro 2008 at 8:45 pm 2 comentários

Tem coisas que… deixa prá lá.

César: – Pois é… apartir de agora temos de nos proteger dos Trolls…

Leandro: – Do que nós estamos conversando agora?

César: Boa pergunta!

23 setembro 2008 at 10:45 pm 2 comentários

A few words about OpenProj.

Já algum tempo procuro uma ferramenta decente para controle de projetos que seja em Software Livre/Open Source. Uma boa alternativa foi o planner do projeto gnome, e utilizei ele por um bom tempo. Contudo recentemente fui apresentado a uma ferramenta, que na minha humilde opinião é BEM mais eficaz.

O Fuzaro nessa semana me apresentou o OpenProj, baseado em java. A licença dele é a CPAL, uma variação da MPL(licença do Mozilla). Ele pode ser baixado aqui. Já existe até o .deb para baixar :)

Ela é muito prática e tem várias features interessantes. Vamos para um overview mais didático. Imagine que o Darth Vader fosse fazer um projeto – “Rule the Galaxy”. Logo que ele abrisse a ferramenta ela já pediria o título do Projeto e o Gerente, como mostra a Gravura.

Iniciando um projeto.

Após isso, a tela principal aparece. Ela é muito próxima do M$ project, o que facilita a adaptação mais facilmente. Voltando ao exemplo, está na hora de incluir a primeira tarefa. Na primeira coluna[1] aparece uma referência sequencial de tarefas. A terceira coluna[2] o nome da tarefa, e a próxima coluna[3] sua duração, inclusive com datas de início e fim. Num frame adicional, temos uma representação gráfica do cronograma[4], o diagrama de GANTT. O Legal, é que vc pode aumentar ou diminuir o tamanho das tarefas com o ponteiro do mouse, e criar vínculos dinâmicos com outras com drag and drop. Olhe a tela principal abaixo:

Tela Principal 1

Como você pode notar, cada tarefa tem que estar designada para 1 ou n recursos, para isso é preciso cadastrá-los. here it go! Vamos acrescentar alguns. Que tal uns 4 + o Gerente? (Na Teoria ele deveria realizar mais trabalho de integração do que propriamente a mão-na-massa, mas na prática…). Vamos lá clique no botão com um boneco pequeno, na coluna a esquerda[1].

Tela de Recursos.

Na coluna nome é você descreve o recurso por nome[2], a RBS(Resource Breakdown Structure) é a estrutura analítica de recursos(EAR), ou seja um controle de recurso e não de trabalho como o WBS(ou EAP). No campo tipo você pode selecionar se é do tipo trabalho (pessoas) ou Material.  A última na gravura [3] é interessante, pois permite você classificar os recursos e agrupá-los de forma mais conveniente.

Ok agora que temos alguns recursos vamos alocá-los as tarefas. Volte para a página principal.  Clique no link do gráfico de GANTT, é o primeiro na coluna da esquerda.

Agora dê um clique duplo na tarefa criada, irá abrir uma janela de propriedades daquela tarefa, a número 1, ou a primeira no WBS. Quando abrir a janela de propriedades clique na aba de recursos, nessa tela clique no botão “Alocar recursos”. Você verá os recursos que você cadastrou. Dê uma olhada na gravura abaixo:

Alocação de Recursos.

Você pode selecionar os recursos que você quiser para cumprir aquela tarefa. Na coluna R/D indica o tipo de “convocacão” que será feita, se o recurso for seu ele pode ser demandado, se for de outra gerência ou tiver que ser contratado ele é solicitado. A última coluna indica quanto será a divisão da tarefa pelos recursos. Se uma tarefas tiver 100 horas e ela é dividida de forma igual por 2 recursos(50% por recursos), cada um trabalhará 50 horas; se fosse por 3 recursos, o primeiro com 50%  e os outros dois com 25% -  ficaria o primeiro com 50 horas, e 25 horas para cada recurso restante.( A gravura está representado 200%, ou seja ela seria feito no dobro do tempo estimado).

Agora temos os nossos recursos. Na coluna trabalho, você coloca quantas horas aquele recurso trabalha e automaticamente ele mostra a percentagem que você alocou na tela anterior.  No caso a tarefa demorará 16 horas ou o dobro do estimado (um dia – 8 horas).[1]

A última tabela, mostra o custo que pode ter até 5 categorias[2].

Alocação de Recursos.

Ele ainda possui recursos avançados de custos, como tabelas próprias para cada recursos, assim como adicional de horas extras, também por recursos.

Outro ponto importante, que infelizmente o Planner não contemplava é o WBS.  O WBS é o ponto mais importante do projeto, e nortea todo o planejamento de das tarefas.Vamos acrescentar mais tarefas e ver como funciona.

Uma boa prática é criar um tarefa “pai de todas” com o nome do projeto, isso vai deixar o WBS mais organizado[1]. Com o botão direito, numa tarefa, vc verá que ele dá, entre outras duas opções  recuar a direita ou a esquerda, isso causa a identação. Direita filho, esquerda pai. Deixe a tarefa com o nome do projeto no nível mais alto e todas as outras a esquerda dessa. Outra coisa, quando vc cria uma tarefa pai, ela fica virtual, ou melhor, seu cumprimento está dependente da conclusão com êxito das filhas, no exemplo elas estão em negrito[2].  Assim temos a tarefa #1 com o nome do projeto[1] e outras 6 tarefas, sendo as tarefas #4 e #5 sendo filhasda tarefa #3 [2].

Tela Principal + tarefas

Pronto, agora clique no botão EAP(Estrutura Analítica do Projeto) que é a tradução de WBS (Work Breakdown Structure), já a M$ chama de EDT (Estrutura de Divisão de Trabalho), mas é tudo a mesma coisa. Bom, você pode ficar a vontade para escolher, desde que seja EAP e clique nesse botão. :)

Estrutura Analitica do Projeto.

Que lindo, não é mesmo! Temos no topo o nome do projeto, e nas estremidades o que nosso amigo PMBOK chama de Pacote de Trabalho. Note que ele também a estrutura identada e custos, se devidamente preenchido seu projeto está quase lá.

***Nota importante: Um coisa importante, é que segundo o PMBOK, por intermédio do WBS, e de seus pacotes de trabalho, é que são criadas as atividades. Aqui estamos fazendo ao contrário, isso não é o melhor. O ideal, é fazer o WBS,  identificar as entregas, e a partir deste chegar nas atividades que irão suportar as entregas esperadas.

Existe muito mais coisas que poderíamos abordar, mas eu preciso continuar vivendo. Espero que vocês gostem e utilizem o software.

07 março 2008 at 11:39 pm Deixe um comentário

Nenhum Homem é uma ilha…

Em 2006 o Gitarrista e vocal do Pink Floyd, David Gilmour lançou seu excelente terceiro album solo, chamado “On an Island”, até aí morreu neves. Ele mantém a mesma linha floyd, mas está bem diferente, por exemplo, do Division Bell – que era um disco do Gilmour com o selo do Floyd que gerou a turne do Pulse de ’94. Mas então, o “On a Island” vale a pena escutar, anote aí as dicas do tio Leandro: “On an island”, “The Blue”, e “Smile”.

Dá para matar a saudade e dá para escutar pela primeira vez. Segue a Baixo o disco.

01. Castellorizon
02. On An Island
03. The Blue
04. Take A Breath
05. Red Sky At Night
06. This Heaven
07. Then I Close My Eyes
08. Smile
09. A Pocketful Of Stones
10. Where We Start

Agora o legal mesmo, e o que eu queria falar, é sobre a turne do disco, “Remember that night – Live at Royal Albert Hall”. Um excelente DVD duplo, ao vivo, com mais de 3 horas de duração e com participações de Rick Wright (Parceiro de Pink Floyd) e incríveis aparições de Robert Wyatt, David Bowie, e Crosby & Nash. Isso mesmo!

Mas o review eu faço depois ;)

Ah só pra constar meus tempos de free-lancer only thats over baby… finalmente voltei a um emprego tradicional de 8 horas. Projeto e Software Livre, Software livre e projetos…

06 março 2008 at 3:35 am 2 comentários

que fim levou leandro santoro?

é a pergunta que o mundo (a terra x) se faz.

Pois é amigos, Leandro Santoro vive um momento feliz em que pode descançar e (graças a Deus) fazer nada. Para esclarecer, o sir Leandro Santoro resolveu tirar férias forçadas, pedi demissão (pelo menos está sendo a intenção por enquanto) para descansar. Tem funcionado.

O primeiro dia foi meio estranho, acordei 10:30 e me senti meio culpado :) depois descobri que realmente não tinha que ir pro trabalho. Foi o máximo ver, em pleno 15:00 um jogo da Eurocopa, parecia que eu voltei para 1992! Só faltou o klissman e o mathaus…

César, eu sei que vc queria ver também milan x manchester, mas felizmente para mim a vida não é justa.

Continuando minha jornada

EDIT 1 – Post de 2 de maio.

06 julho 2007 at 10:01 pm Deixe um comentário

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